Лаура Овертон досвідчений міжнародний спікер, автор та фасилітатор. Лаура є автором/співавтором понад 70 великих дослідницьких звітів і, як постійний автор галузевих публікацій, написала понад 300 статей.
"Ті з нас, хто захоплений навчанням, можуть змінити життя окремих людей, команд, організацій та суспільства загалом. Щоб створювати зміни, потрібно щось більше, ніж просто вміти користуватися новими інструментами та технологіями. Нам потрібно розуміти, що відбувається на робочих місцях і саме цим я хотіла б поділитися з вами сьогодні. Це лише деякі з уроків, які я засвоїла за останні 30 років”
Що для вас є високоефективною організацією навчання? Як ви собі це уявляєте?
Високоефективна організація, що навчається — це динамічна організація, яка продовжує вчитися і продовжує зростати. Це не та організація, яка споживає величезну кількість контенту.
Пітер Друкер, один із найвпливовіших теоретиків менеджменту XX століття, ставить 5 ключових для будь-якої організації питань:
1. У чому наша місія?
2. Хто наш клієнт?
3. Що цінує клієнт?
4. Якими є наші результати?
5. Яким є наш план?
Отже, перша область, на яку варто звернути увагу, стосується нашої місії як фахівців з навчання та розвитку.
"Ми створюємо відмінні програми та контент. Але коли ми думаємо про навчання, про процес навчання від компетентної людини до експерта, здатного адаптувати свої знання до обставин, що змінюються, то нам потрібно щось більше, ніж хороша програма і зміст. Потрібні різноманітні ініціативи, можливості практикувати, ділитися, застосовувати."
Я думаю, щонаша (L&D)місія полягає в тому, щоб гарантувати, що співробітники, команди та в цілому компанії готові успішно працювати. Це ширше бачення, ніж просто те, що наша місія у наданні контенту"
Гнучкі, персоналізовані курси, що гарантують, що команда навчена і готова, важливі, коли йдеться про високоефективні навчальні групи.
Так, нашим клієнтом є компанія, але не лише вона. Усі співробітники компанії – наші клієнти. Що насправді цінують наші клієнти? Команди, окремі співробітники, компанії – що для них цінне?
"За свою дослідницьку кар'єру я опитала понад 50 000 співробітників. Я питала, чому вони беруть участь у програмі навчання? На першому місці завжди була мета робити свою роботу швидше та краще"
Люди хочуть покращити свою кар'єру, вони хочуть кращих перспектив, хочуть бути найкращою версією себе.
"Протягом 10 років ми опитували 9000 людей. Ми запитували, як їм допомогло навчання, яких результатів вони досягли. І ось результати. На 27% стали більше впроваджувати нові процеси та системи, на 26% покращили швидкість розгортання ІТ, на 19% збільшили задоволеність клієнтів, на 14% покращили організаційну продуктивність та на 10% збільшили свій дохід. Щодо людей, то на 20% зросла задоволеність персоналу, на 20% зросла їхня кваліфікація, на 9% знизилася плинність кадрів"
Таким чином, організації починають реалізовувати те, що важливо як для бізнесу, так і для окремих осіб. Дослідницька програма, дані якої наведені вище, існує й досі. І цього року головною проблемою було те, що менеджери не приділяють достатньо часу навчанню, а фахівці в галузі навчання часто почуваються перевантаженими та недостатньо підготовленими. Коли менеджери не знаходять часу, дуже складно інтегрувати навчання в роботу і дуже важко забезпечити залучення співробітників.
Команди навчання та розвитку використовують технології для реалізації своїх програм.
“Я 15 років вивчаю технології, якими користуються люди, та за 15 років вони значно змінилися. Я хотіла знайти універсальний інструмент, який працюватиме і матиме прямий вплив на бізнес. Але таких не було. І навіть сьогодні жодна технологія не пов'язана із результатами. Але що справді пов'язано, так це наше ставлення до нашої ролі, нашої цінності у компанії. І це те, що я знайшла у високоефективних навчальних компаніях”
Якщо уявити спектр цінності L&D команд, можна умовно розділити його на дві частини:
Цінність для навчання:
Цінність для бізнесу:
Високоефективні команди працюють у тій частині спектра цінностей, що належить до бізнесу.
Потрібно вміти застосовувати бізнес-мислення до рішень щодо навчання.
Існує шість основних елементів, які слід впровадити у свою практику.
1. Успішні L&D команди завжди ставлять питання про те, що необхідно бізнесу. Це очевидно, але це робить не більше 40% фахівців з навчання. Перш ніж пропонувати рішення, спробуйте визначити, у чому проблема.
2. Другий елемент полягає в тому, щоб проводити багато часу, слухаючи та розуміючи точку зору людини. Потрібно вміти задовольняти потреби бізнесу та індивідуальні потреби співробітників, працюючи над цим одночасно.
3. Високоефективні команди знають, що відбувається у світі та що може вплинути на їхні навчальні програми. Вони налагоджують відносини з менеджерами, щоб розширювати свої можливості та впливати на речі, які вони не можуть контролювати.
Наприклад, сюди відноситься те, як стратегія навчання інтегрується зі стратегією управління талантами, найманням, стратегією бонусів.
4. Фахівці з навчання мають навчати професіоналів, щоб вони могли освоювати нове.
5. Вони приділяють особливу увагу управлінню змінами та безперервному циклу вдосконалення.
6. Високоефективні команди постійно вдосконалюються, використовуючи названі речі.
Всі ці шість основ називаються індексом ефективності навчання і всі вони працюють разом у гармонії.
Немає сенсу в тому, щоб серйозно працювати над своїми навичками та стратегіями консультування з питань ефективності, якщо у вас немає можливості розробити правильне рішення.
Існують 4 етапи L&D зрілості:
Високоефективні команди приносять набагато більше користі, ніж транзакційні у таких сферах, як: зміцнення комунікацій та покращення командної роботи; нарощування потенціалу на розв'язання проблем; підвищення утримання працівників; прискорення реакцію зміни.
У рамках чотирьох етапів зрілості дослідники визначили те, що вони називають шістьма вимірами, що впливають на криву трансформації:
Розгляньмо проходження через всі етапи з 1 по 4.
На першому етапіспеціалісти з навчання просто реагують. Вони дотримуються вимог (дають клієнту курс, що він просить, не ставлячи зайвих питань), учні вважаються одержувачами, а не учасниками навчання, у навчанні мало використовуються цифрові технології, а участь менеджерів у навчанні взагалі не передбачено.
На другому етапіспеціалісти з навчання переходять від простого прийняття замовлень до контролю, узгодження навчання з бізнесом та підвищення залученості співробітників. На цьому етапі менеджери все більше залучаються до розробки процесу навчання, використовується більше цифрових технологій, проте рішення з питань навчання та розвитку, як і раніше, приймаються ізольовано.
На третьому етапіL&D змінюють свою роль з простого постачальника контенту на того, хто бере активну участь у створенні навчання. Співробітники L&D починають використовувати данні для доказу змін, що відбуваються у процесі та після навчання. Особлива увага приділяється впровадженню нових знань у робочі процеси співробітників. Менеджери прихильні до навчання на робочому місці, а учні мають право голосу.
На четвертому етапізагальна увага приділяється результатам, практикується цілісний досвід користувача, використовується цифрова культура навчання. L&D всебічно підтримують бізнес, менеджери створюють культуру що "дозволяє навчатися", а учасники активно взаємодіють один з одним і беруть участь у своєму навчанні.
Звісно, досягнення четвертого етапу це не кінцева мета. Це швидше засіб підготовки бізнесу до постійних змін та зростання.
