Покінчити з голодом, вилікувати невиліковні хвороби, зупинити війни, зробити наш бізнес кращим неможливо без співпраці. Коли ми співпрацюємо, ми взаємозалежні один від одного. І тоді приходить довіра, яка стає необхідністю.
Джон Пеппер, колишній генеральний директор компанії Procter and Gamble, на одній зі своїх презентацій сказав:
"Довіра є найсильнішим мотиватором. Якщо ти знаєш, що я довіряю тобі, то не зможеш підвести мене"
Проте, попри величезну користь, довіра — це єдина якість, яку найважче розвивати у будь-якій компанії. Вона тендітна.
“Років 30 тому я працювала в HR-відділі та мені було доручено провести тренінг для віцепрезидента та семи його підлеглих. Це мав бути виїзний захід на 3-4 дні. І я переконала свого начальника дозволити мені створити захоплюючу симуляцію. І вона мені дозволила. Вона довіряла мені, і я опинилась у боргу перед нею. Я мала виправдати її довіру, і я зробила б усе, щоб не розчарувати її”
Стівен Кові, крім знаменитої книги “7 звичок надзвичайно ефективних людей", написав ще одну про довіру, яка називається "Швидкість довіри". Він пише:
"Низький рівень довіри уповільнює все — рішення, комунікації та стосунки, а витрати, навпаки, зростають" — Стівен Кові.
До 9/11 американці приїжджали в аеропорт за 30 хвилин до рейсу та встигали пройти всі формальності. Можна було пройти через детектор, не знімаючи ремінь і туфлі. І ось, після 9/11 для забезпечення безпеки в аеропортах запроваджено жорсткі процедури перевірки. Тепер поїздки вимагають більше часу та грошей, адже щоб встигнути на літак, потрібно приїжджати щонайменше за дві години до вильоту.
"Наша довіра коштує дуже дорого", сказав колись Ральф Емерсон.
Згадайте вуличного торговця, що продає їжу зі свого лотка. У Нью-Йорку це може бути хот-доги, а Блумінгтоні пончики. Щоб не продавав продавець, він аналізує свій процес роботи. Наприклад, він приймає замовлення на хот-дог, кладе сосиску в булочку, поливає кетчупом, гірчицею і ще щось додає. Все дуже швидко. Але потім йому потрібно прийняти гроші та дати здачу. Він знімає рукавички, бере гроші, дає здачу, знову одягає рукавички. Добре, якщо покупець один. А якщо це обідня перерва, коли багато працівників залишають свої офіси та виходять на вулицю, щоб перекусити?
Продавець розуміє, що цей процес гальмує його. Як його можна вдосконалити? Наприклад, можна найняти касира. Але як не підвищувати, а навпаки знизити витрати та підвищити ефективність?
І ось продавець ставить на свій візок кошик і каже клієнтам, щоб вони самі кидали туди гроші та брали собі здачу. Цей процес потребує довіри. Торговець повинен вірити, що його клієнти не крастимуть гроші з кошика і не візьмуть здачі більше, ніж потрібно. Як ви вважаєте, він почав втрачати гроші? Насправді ні, він почав заробляти більше. Люди часто кидали купюру і казали: "О, залиш здачу собі". Звичайно, це не говорить про те, що у всьому Нью-Йорку не знайшлося людей, які вкрали б у нього гроші. Але найчастіше, підраховуючи ввечері виторг, він заробляв більше, ніж раніше. Таким чином, продавець знизив свої витрати та прискорив процес, довіряючи своїм клієнтам.
Уоррен Баффет писав: "Довіра як повітря, яким ми дихаємо. Коли вона є, її ніхто не помічає. Коли її немає — помічають усі".
Все здається таким важким, чи не так? Ми завжди турбуємося про те, що робимо чи говоримо. Чи вірно інші тлумачать наші наміри. Це так важко, коли немає довіри.
Кожен четвертий працівник довіряє керівництву своєї компанії (лише одна людина із чотирьох!).
Це статистика роботи Джея Конгера в Harvard Business Review, класичної статті під назвою «Необхідне мистецтво переконання».
Отже, ми знаємо, що довіра має значення. І ми знаємо, що її важко досягти.
Подумайте про людей, яким ви довіряєте. Уявіть, що вам потрібно виконати проєкт із високими ставками. І ви маєте зібрати команду, щоб це зробити. Кого б ви хотіли бачити у своїй команді? Кому ви так довіряєте, що обрали б його? Якими може бути чинники компетентності: професіоналізм, необхідні навички, емпатія, чесність, щирість, справжність, етика.
HR спеціалістам, наприклад, важливо визначити, на якій частині спектра знаходиться людина, яка перед ними — вона більш компетентна чи доброзичлива?
Людина може бути дуже доброзичливою, прагнути якісно виконувати роботу, але в неї не дістає професійних навичок, вона не дуже компетентна у деяких питаннях і завданнях.
Хтось точно зауважив, що EQ важливіше, ніж IQ. Але у питаннях довіри нам потрібні обидва!
Однак, ці параметри мають різне значення для різних людей.
Наприклад, для керівників важливішою буде компетентність, ніж доброзичливість. Ви не в тому положенні, щоб нашкодити своєму начальнику, тому для людей, які мають владу, компетентність важливіша, ніж теплота, щирість, емпатія.
"Я тренувала одну жінку керівника. Вона завжди випромінювала теплоту, доброзичливість. Усміхалася, уважно слухала, була спокійною, доброю та щедрою. Але люди не сприймали її серйозно. І ми вирішили, що нам потрібно знизити її сигнали доброзичливості та посилити сигнали компетентності. Я навчила її менше усміхатися, менше кивати. Висловлювати свої прохання більш прямолінійно та наполегливо.
В іншому сценарії я тренувала директора з інформаційних технологій. Він був чудовий. Коли я брала інтерв'ю у його безпосередніх підлеглих, вони говорили, що той розумніший серед усіх. Якщо є якісь технічні проблеми, і ви звернетеся до нього, він з усім розбереться. Але тоді чому він не отримує гарних відгуків від своєї команди та не просувається кар'єрними сходами? Що заважає його команді довіритись йому? Виявилося, він взагалі не цікавиться їхнім життям. Він не подавав жодних сигналів тепла. Жодних ознак того, що він піклується про них та небайдужий до їхніх справ".
Мати довіру і заслуговувати на довіру — це різні речі.
Ви можете бути блискучими, компетентними, чудово виконувати свою роботу. Можливо, ви дійсно дбаєте про людей. Але це не означає, що люди вам довіряють. Довіра потребує ризику. Це означає, що якщо ми довіряємо комусь, то стаємо вразливими. Поки ви робите проєкт самостійно, ви не можете зіпсувати все. Але ви не можете робити великі речі самостійно. Довіра потребує ризику. Тому будьте терплячими.
Так само недовіра інших не завжди відображає вас. Ви можете дійсно заслуговувати на довіру, але, можливо, просто потрібно трохи часу, терпіння і витонченості у відношенні з іншою людиною.
Отже, ми поговорили про природу довіри, і про те, чому вона важлива. Ми знаємо, що різним людям потрібні різні речі, все залежить від контексту. Тепер поговоримо про те, як зміцнювати довіру.
Міжнародна бізнес-асоціація ділового спілкування виділяє принаймні п'ять основних предикторів довіри:
Оцініть себе та розставте ці фактори за пріоритетністю. Для цього можна запитати себе, наприклад, коли востаннє ви показували комусь, що справді дбаєте про них? Як це виглядало? Коли востаннє хтось дбав про вас? Як це виглядало?
Щоб інші люди оцінили вас за цими показниками, потрібен час. Але іноді нам потрібно здобути довіру миттєво.
Інші люди спочатку оцінюють нас за поверхневими параметрами: тембром голосу, манерою говорити та рухатися, стилем в одязі тощо. За вербальним та невербальним параметрами.
Наприклад, ви говорите надто багато. Це може нічого не казати про вашу компетентність. Але в умах деяких людей слова-паразити прирівнюються до некомпетентності. Якщо питання у темпі мови, то оптимальним вважається темп від 150 до 180 слів за хвилину. Але крім цього, важливо і те, як ви звучите — тембр голосу, інтонація та ін. Прямий зоровий контакт під час розмови також говоритиме про компетентність.А що про компетентність людини може сказати крапля соусу на сорочці, що виникла в обідню перерву? Зовсім нічого. Але когось це може відштовхнути.
Люди використовують ці поверхневі сигнали коли вони не мають часу, щоб оцінити вас за більш глибокими параметрами. Вчиняйте інакше...
Пам'ятайте про презумпцію невинності та не судіть про інших людей поверхово. Дайте їм час, перш ніж виносити судження!
